Ako viesť hodnotiaci pohovor

Je obdobie hodnotenia výkonnosti. Otrava – treba zatiahnuť každého vášho priameho podriadeného do zasadačky, prejsť s ním oficiálne vyzerajúce dokumenty, a potom spustiť tú istú unavujúcu konverzáciu. Trocha pochváliť, trocha pohaniť a výsledok? Pocit sklamania aj u naj­lepších zamestnancov.

Určite si ciele spoločne

Martin, nový manažér v exportnej firme, zdedil zamestnanca Jána, ktorého prvoradou zodpovednosťou bolo cestovať do Afriky, na Blízky Východ a do Ruska, aby rozvíjal partnerstvá, čo by malo zvýšiť predaj. Ján cestoval, rozvíjal vzťahy, ale obchody stagnovali. „Počas štvrťročného hodnotenia výkonnosti som mal s Jánom dlhý rozhovor o jeho prístupoch a vynikajúcich vzťahoch, ktoré nadviazal. Ocenil som jeho snahu, ale upozornil som ho tiež, že potrebujeme hmatateľnejšie výsledky,“ vraví Martin. To sa dialo tri štvrťroky za sebou, ten istý rozhovor, žiadne obchody. Postupne sa Martin ocitol pod tlakom: Ján míňal veľa firemných peňazí a výsledok žiaden. „Musel som ho vyľakať, aby sa pustil do akcie. Na nasledujúcom hodnotení výkonnosti som dal Jánovi 90 dní na to, aby uzatvoril obchod.“ Nič sa nezmenilo a Ján dostal padáka. „Dokonca aj keď sme s ním sedeli na personálnom a oznamovali mu výpoveď, bol skutočne prekvapený,“ spomína Martin. Retrospektívne Martin uvádza, že to preháňal s oceňovaním Jánovho spriadania kontaktov a nenastolil ten správny tón počas rozhovorov. „Moje posolstvo nebolo jasné – Ján počul len to, čo chcel počuť – pozitívnu chválu o budovaní vzťahov. Ignoroval požiadavku, aby uzavrel skutočné obchody.“ Martin sa mal takisto hneď na začiatku usilovať, aby pochopil špecifiká Jánovej práce a stanovil jasné očakávania. „Nikdy som si s ním skutočne nesadol a nedefinoval, ako by mal v jeho prípade vyzerať úspech.“

Staňte sa lepším koučom

Lucia pracovala ako riaditeľka obchodného oddelenia. Manažovala Petra, ktorý bol podľa Lucie skutočnou hviezdou. Bol inteligentný, veľmi uvedomelý a dobrý vo všetkom, do čoho sa pustil. Jednou z Petrových povinností boli prezentácie. „Raz ma riaditeľ ekonomického oddelenia upozornil, že Peter príliš často používa určitú podpornú frázu a že aj keď je dobrým rečníkom, je veľmi opatrný v tom, čo hovorí, a preto niekedy pôsobí dojmom spomaleného filmu. Riaditeľ to pokladal za nedostatok energie. Neprikladala som tomu veľký význam, ale rozhodla som sa to povedať na hodnotení výkonnosti.“ No počas osobného pohovoru Lucia vycúvala. „Peter bol tak dobrý vo svojej práci, že som sa zdráhala čo len trochu ho kritizovať,“ vraví. „Snažila som sa ho koučovať, keď sme sa bavili o silných stránkach. Ale príliš som to pocukrovala, a tak ma nepochopil.“ V samotnom závere rozhovoru Lucia poukázala na možné oblasti zlepšenia. Povedala Petrovi, aby sa snažil byť optimistickejší počas svojich prezentácií. Táto rada bola príliš nejasná. „Nasledujúce prezentácie, ktoré mal, boli pekne neisté. Chlapec to s tým optimizmom preháňal,“ spomína Lucia. Po jednej takej prezentácii si Lucia uvedomila, že musí byť pri koučovaní konkrétnejšia. Upozornila ho na „barličku“, ktorú používa vo svojom vyjadrovaní a povedala mu, aby sa snažil hovoriť rýchlejšie. „Peter sa cez to preniesol a zlepšil sa na každej úrovni. Stále používa pomocnú frázu – no menej často, a jeho prezentácie sú podávané s primeranou dávkou energie.“

Pripravte sa

Asi dva týždne pred osobným hodnotením požiadajte svojho zamestnanca, aby zapísal niekoľko vecí, ktoré vykonal v minulom roku a na ktoré je pyšný. To vám obom pomôže osviežiť si pamäť a pozitívne sa naladíte na hodnotenie. Následne si prejdite ďalšie záznamy o svojom podriadenom, ktoré ste si viedli počas roka: dobre vykonané projekty, nestihnuté termíny, šikovné zaobchádzanie s ťažkým klientom. Napokon požiadajte o spätnú väzbu ostatných vo firme – hlavne tých, ktorí tesne spolupracujú so zamestnancom. „Čím viac nezávislých hodnotení, tým lepšie,“ vraví Barron. Hodinu pred stretnutím dajte zamestnancovi kópiu hodnotenia. Takto môže zvládnuť svoje počiatočné emocionálne reakcie – pozitívne alebo negatívne – v súkromí svojej kancelárie. Potom s pokojnejšou, chladnejšou hlavou sa môže zamestnanec pripraviť na rozumný a konštruktívny pohovor.

Nasaďte vhodný tón

Príliš často má pohovor formu „sendvičovej spätnej väzby“: lichôtky, kritika, zase lichôtky. Takýto prístup demoralizuje vaše hviezdy a vlieva falošné nádeje vašim lúzrom. Namiesto toho si vyberte stranu, za ktorú budete kopať. Hodnotenie výkonnosti vám dáva príležitosť konfrontovať slabých zamestnancov a požadovať zlepšenie.

Konštruktívny koučing

Po prediskutovaní silných stránok a úspechov svojich dobrých zamestnancov sa ich spýtajte, aký majú pocit zo súčasného vývoja vecí. „Vo väčšine prípadov sa budete baviť so zrelými dospelými a zistíte ich skutočný zá­ujem,“ vraví Grote, autor knihy na danú problematiku. „Pre oboch – dobrých i slabých zamestnancov – zarámujte spätnú väzbu v termínoch modelu správania „stop – štart – pokračuj“,“ navrhuje Barron (čiže: skonči s takýmto chovaním – začni sa chovať takto... – pokračuj vo svojom chovaní, je správne). Čo robí váš zamestnanec teraz a nefunguje to? Ako dosahuje vysokú efektivitu? Aké akcie by mal podniknúť, aby sa zlepšil? Nehovorte: „Musíte byť viac iniciatívny.“ To nič neznamená. Povedzte niečo ako: „Musíte byť iniciatívnejší v telefonických hovoroch s potenciálnymi zákazníkmi.“

Držte sa pri zemi

Horúcim problémom spojeným s hodnotením výkonnosti sú peniaze a postavenie. Ak vám to vo firme umožnia, snažte sa oddeliť akýkoľvek rozhovor o financiách od hodnotenia výkonnosti. „Ale ak musíte, nešetrite si informácie o plate na koniec rozhovoru,“ vraví Grote, „inak neviditeľný papagáj v hlavách zamestnancov bude donekonečna opakovať: koľko? počas celého rozhovoru“.

Postavenie je ďalším miestom úrazu. Väčšina firiem vyžaduje od manažérov, aby hodnotili zamestnancov – často na stupnici od 1 po 5. Pamätajte si: systém 1 – 5 nie je analógiou školského systému. Väčšina zamestnancov dostane priemerné hodnotenie 3. To možno zapríčiní, že niektorí sa budú cítiť nespokojní, mysliac si, že ich považujete za sotva priemerných. Neustúpte. „Vo svete firiem jednáte s vyberanou elitou,“ vraví Grote. „Pravidlá hry sa zmenili. V škole bola trojka priemerná, ale trojka vo svete práce znamená, že ste naplnili očakávania. Ak dosiahnu zamestnanci svoje ciele, dostanú 3. To je cieľ.“